22/11/16 por Daniela Diniz, diretora de conteúdo e eventos do Great Place To Work

Numa visita recente ao escritório do Airbnb, no Vale do Silício, Scheryl Sanderberg, COO do Facebook e uma das 100 pessoas mais influentes no mundo segundo a revista TIME, recebeu a seguinte pergunta dos seus anfitriões: qual a primeira coisa que você olha numa pessoa com potencial de escalar os degraus corporativos? Sua resposta foi simples e certeira: “Alguém que receba bem um feedback. Porque pessoas que recebem bem um feedback são pessoas que podem aprender e crescer rapidamente na organização”.

Você já parou para pensar nisso? O feedback – do informal ao estruturado – é uma das mais poderosas ações no mundo do trabalho. E podemos dizer fora dele também, mas aí esse texto corre o risco de virar uma longa DR. A forma como você dá e recebe um feedback diz muito -- não somente sobre o seu estilo de gestão como propagam os manuais de administração -- mas principalmente sobre seu caráter e sua disposição em evoluir dentro ou fora dos muros da empresa. O famoso “preste atenção” sobre seus pontos frágeis vale para atletas, para empreendedores e para profissionais. Aceitar a crítica não é fácil. Tentar mudar tampouco. A mesma dificuldade habita os que precisam dar feedback. Saber falar sobre os altos e baixos de performance – e pôr o dedo na ferida -- é uma habilidade crucial no desenvolvimento da carreira. Existe o fato (resultados) e existe o argumento. E aí vem a zona cinzenta. Como falar sobre pontos delicados? Como entrar no assunto “problema” de forma que o outro não se sinta ofendido? Como fazer com que o profissional carregue aquele argumento para realmente fazer diferente e, lá na frente, fazer a diferença – como percebe Scheryl Sanderberg. A primeira orientação é: fale! Porque o mais fácil (e cômodo) é não falar. Adiar o feedback ou não dizer a verdade. Esconder. Fingir. Deixar para lá. Resultado? Desastre para ambos os lados. Os que falam – e principalmente falam na hora certa (e isso significa não esperar apenas o dia oficial da avaliação de desempenho) saem na frente. E isso não é apenas uma percepção. Em 2012, nossa pesquisa passou a incluir uma pergunta específica sobre feedback em seu questionário. Para nossa felicidade, constatamos o que já percebíamos ao visitar empresas que tinham uma boa prática de dar feedback: seus funcionários eram mais felizes.

Desde que começamos a medir a relação entre número de feedback e o índice de confiança, notamos que quanto mais conversas sobre carreira e desempenho um funcionário recebe ao longo do ano, maior sua confiança em relação à empresa. Na última pesquisa nacional, 58% dos funcionários das 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil receberam mais de três feedbacks no ano. O grau de confiança de quem recebe apenas um feedback ao longo do ano foi de 78. Para os que receberam três foi de 86. Os funcionários que afirmaram receber acima de 4 feedbacks revelaram o maior índice de confiança: 90. Por quê? Porque falar faz bem e saber ouvir pode levar você para os lugares mais altos. E não tem tempo, idade ou cargo para exercer o incrível ato de falar e ouvir. Não à toa, percebemos um maior número de presidentes de empresas abrindo oficialmente suas portas e agendas para seus times. Eles querem ouvir. Saber o que os corredores da empresa andam falando. Isso também é feedback. Estruturado ou não, com hora marcada ou não, mas é feedback. Saber tirar proveito dessas conversas vem separando os grandes líderes dos líderes medíocres. Ao ouvir, eles crescem. Ao falar, eles desenvolvem os futuros talentos das suas empresas