Por: Bruno Arins

Redator do GPTW

Por: Bruno Arins

Redator do GPTW

18 junho, 2019 • 12:30

O reconhecimento começa pela confiança. É o que afirma Annelise Royer, consultora key account para os mercados de saúde e indústria aqui no Great Place to Work. “Eu começo a criar uma relação com meu líder e meus pares e, assim, todas as práticas de gestão são desenroladas com base na confiança. E o reconhecimento é uma delas.”

Entretanto, tal teoria, infelizmente, difere muito da prática. Pesquisas realizadas ao longo de 10 anos pela Sirota, consultoria norte-americana, com 2,5 milhões de funcionários em 237 organizações de 89 países revelam que apenas 51% deles se dizem satisfeitos com o reconhecimento que recebem após um trabalho bem feito. Um dado que, aparentemente, nada tem a ver com a inovação, mas que, na verdade, está intimamente conectado com essa busca pelo novo para a sobrevivência de um negócio no mercado.

Quando reconhecimento foi decisivo para o negócio

Nos anos 90, a Kodak, até então líder mundial em fotografia, ficou famosa por uma espécie de “anticase”. A mudança do paradigma analógico para o digital foi detectada internamente por um dos seus principais engenheiros. Despreocupada, a diretoria da empresa decidiu ignorar o alerta do funcionário e seguir com as operações — o que culminou no seu fracasso de mercado, já que aquele mesmo engenheiro acabou criando a câmera digital.

Já a Kimberly-Clark, multinacional de bens de consumo, mantém um processo de inovação por meio das pessoas no dia a dia — já que não existe empresa per se que inova, e, sim, pessoas que geram essas transformações. Ao transportar papel higiênico pela fábrica, um dos funcionários percebeu que, apertando os fardos, era possível ser mais produtivo e mover mais embalagens de forma mais rápida. A ideia deu tão certo que a empresa lançou uma nova linha de papéis higiênicos compactos.

Os ganhos dessa ação? Para a empresa, economia em transporte; para o colaborador, reconhecimento de uma ideia simples, mas com impacto gigante; e para a sociedade, menos emissão de gases poluentes resultantes de caminhões transportando mais produtos. Tudo isso reforça que reconhecer está diretamente ligado à construção de relações de confiança.

Você concorda que uma empresa que não confia em seus colaboradores jamais levaria uma ideia como essa adiante? E que, do outro lado, um funcionário que nunca é reconhecido não se sentiria motivado para compartilhar suas ideias? Portanto, é preciso acreditar e dar espaço para que as ideias e sugestões sejam absorvidas, além de instigar os colaboradores a contribuírem e, claro, reconhecer as pessoas pelas suas contribuições. A partir daí, naturalmente cria-se não só um ambiente propício à inovação, bem como um excelente lugar para trabalhar. E a liderança tem um papel fundamental nessa jornada.

Como desenvolver a liderança para agradecer

São muitos os fatores que podem bloquear a inovação no ambiente de trabalho, sendo um deles a hierarquia excessiva. Para Annelise, consultora do GPTW, empresas extremamente hierárquicas geralmente mantêm um excesso de comando e de controle, criando poucos laços de confiança entre a liderança e os colaboradores. “Não é possível mandar uma pessoa inovar, já que a inovação surge num ambiente favorável”, sugere a consultora.

O segredo para dissolver a autoridade descomedida e estabelecer um clima organizacional de colaboração, confiança e reconhecimento está em posicionar o líder como membro do seu time. Para isso, Annelise sugere o Modelo de Tuckman, uma metodologia de desenvolvimento de equipes que descreve o comportamento dos integrantes em quatro estágios:

  1. Formação: a equipe acaba de se formar e as pessoas demonstram simpatia umas pelas outras, mas não têm confiança. Como elas querem pertencer ao grupo, não discordam de ninguém, e o líder direciona as decisões.
  2. Contestação: a equipe começa a questionar as decisões e os conflitos vêm à tona. Nesse caso, o líder ainda direciona as decisões, mas agora tem o papel de convencimento, participando e mediando as discussões.
  3. Normalização: neste estágio, após a adaptação do grupo e o alinhamento das expectativas, surgem os valores que direcionam o trabalho em equipe. O líder passa, então, a ser visto como mais um membro do time.
  4. Desempenho: a cultura de confiança já está estabelecida, a cooperação entre as pessoas começa a fluir, o bom trabalho é devidamente reconhecido e o resultado da equipe é a produtividade e a satisfação individual e coletiva.

Entender esse processo é a chave para a inovação e o reconhecimento. Se a organização não consegue migrar minimamente do estágio em que não há conflito para o estágio de pertencimento ao grupo, por exemplo, cria-se uma cultura em que não há mudança de forma de pensar ou adaptação a novas realidades. Uma cultura em que as pessoas se calam e boas ideias são engavetadas. Uma cultura em que os funcionários — e suas iniciativas — são invisíveis e na qual “reconhecimento” é só uma palavra vazia.

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