Por: Daniela Diniz

Por: Daniela Diniz

23 janeiro, 2020 • 6:37

Quando o Google decidiu buscar um executivo de Recursos Humanos, cinco anos após sua fundação, chegou a entrevistar e descartar 50 candidatos. Após tantas tentativas frustradas, o briefing da empresa para os recrutadores responsáveis pela busca foi o seguinte: “encontre um astrofísico sem conhecimento em RH que nos ajude a ir de 200 para 10 mil pessoas e entrar em 48 países em dois anos”.

Obviamente a caçada não foi fácil. A escolhida foi Shona Brown, Ph. D em Ciência da Computação, ex-sócia da consultoria global de estratégia McKinsey e, que durante três anos, desempenhou um papel duplo na empresa (RH + Estratégia), quando basicamente cuidou de recrutamento, remuneração e criou o modelo de expansão e operação de negócios. Ficou dois anos e meio em RH e, depois nos dez anos seguintes, só se dedicou a estratégia.

Essa história ocorreu há 17 anos, quando o discurso de diversidade ainda era fraco nas empresas e as habilidades esperadas num executivo de alto escalão eram as mais convencionais possíveis: senso de planejamento, tomada de decisão, pensamento estratégico, foco no resultado, capacidade de liderar equipes e formar sucessores. A formação (e os outros títulos de pós, mestrados e MBAs que eles carregavam) também não saíam da trilogia: Engenharia, Administração de Empresas e Economia – sendo as duas primeiras mais fortes – dando sempre preferência aos que estudaram em faculdades renomadas.

O que acontece quando se aposta no diferente

O Google ousou e sua ousadia e perspicácia ao fazer diferentes perguntas para um mundo que já dava mostras de oferecer respostas cada vez mais complexas levou a empresa até onde conhecemos hoje. Para quem não sabe, sua controladora, a Alphabet, acaba de bater 1 trilhão de dólares de valor de mercado, tornando-se a quarta empresa americana a atingir esta marca, ao lado de Apple, Microsoft e Amazon.

Quase duas décadas depois, porém, são pouquíssimas as empresas que ousam sair do script das habilidades padrão e da zona de conforto da formação dos seus executivos. Apesar de várias pesquisas e indicadores mostrarem que novas competências são necessárias e, portanto, novas bases de educação e de todo discurso em prol da diversidade e multidisciplinaridade de equipes, o que vemos é que ainda somos os mesmos quando falamos de perfil de liderança. Dos 150 CEOs das Melhores Empresas para Trabalhar em 2019, 47 são formados em Engenharia (nas suas diversas especialidades), 38 em Administração de Empresas, 13 em Economia, 9 em Ciências Contábeis e 8 em Ciências da Computação. Se olharmos para os anos anteriores, a história se repete e o topo das organizações segue sendo liderado por engenheiros, administradores e economistas há décadas.

Os líderes avaliados na pesquisa do Great Place to Work Brasil, englobando aqui os supervisores, gerentes e diretores, também fazem parte do mesmo universo: 44% deles são formados em Administração de Empresas e 28% em Engenharia. Já o número 1 de RH está bem longe de ter uma formação em astrofísica, como a sugerida pelo Google em 2003. Os líderes de RH das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil seguem uma trilogia de formação bastante conhecida no mundo corporativo há mais de duas décadas: Administração de empresas, Psicologia e Engenharia, nesta ordem.

Por que a mesmice atrasa a transformação digital?

A chamada transformação digital – ou a quarta revolução industrial como alguns denominam o momento que vivemos hoje – exige uma mudança de mentalidade para agir, tomar decisões, errar, aprender e inovar. A pergunta que faço, portanto, é simples: como vamos mudar a chave do pensamento se continuamos buscando o mesmo perfil de líder, com suas mesmas formações e habilidades, de 20 anos atrás?

Não se trata de substituir os engenheiros por antropólogos na posição de número 1, mas de termos uma diversidade maior de formações e de pensamentos (e também de gênero, de etnia, de orientação sexual e assim por diante) nas nossas lideranças, o que não mostra nossas pesquisas. Analisando especificamente o recorte de gênero, por exemplo, apenas 15 dos 150 CEOs das Melhores Empresas são mulheres. Quando olhamos para alta liderança, a parcela feminina representa somente 23%.

Sabemos que a fonte da inovação está na diversidade de pensamentos, de formações e de perfis, e que pessoas oriundas de realidades diferentes tendem a contribuir mais do que um grupo que viveu a mesma realidade e passou por obstáculos muito similares em sua formação. Sabemos também que novas profissões surgem a cada ano.

Segundo o U.S Departament of Labor, duas em cada três crianças do Ensino Fundamental irão trabalhar em funções que ainda não existem. Basta olharmos para a lista divulgada pelo LinkedIn dos 15 cargos em alta para 2020 para entendermos que essa projeção já é realidade. Se voltarmos uma década atrás, não entenderíamos metade do que está lá, como o coach de metodologias ágeis. Ainda assim, somos muito conservadores nas nossas escolhas e buscamos a tal certeza e segurança para um mundo que só nos oferece incerteza e risco.

Algumas empresas, com Nubank, Natura e Grupo Cataratas, já estão mudando sua forma de selecionar. O recrutamento às cegas, processo seletivo que não permite ao recrutador ter acesso às informações detalhadas do candidato, como a escolaridade, ganha adeptos e surge para diminuir o viés inconsciente, estimular a diversidade do quadro e, consequentemente, impulsionar a inovação. É uma tentativa de formar uma base mais multidisciplinar, possibilitando diferentes olhares sobre o negócio.

Precisamos esperar um intervalo de tempo (que não sejam duas décadas) para saber se os contratados às cegas, com suas diferentes formações e experiências, se tornarão líderes. Ou se, coincidentemente, apenas os engenheiros e administradores, em sua esmagadora maioria homens, seguirão como donos absolutos do topo.

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1 comentário

  • Postado por: SEO Referral Program

    Awesome post! Keep up the great work! 🙂

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