Por: Tatiana Iwai

Professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper

Por: Tatiana Iwai

Professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper

21 setembro, 2021 • 6:55

Há hoje poucas dúvidas que o modelo de trabalho híbrido veio para ficar. Pesquisa recente do Google Workspace com mais de 900 profissionais de empresas de diversos setores mostra a rápida convergência para o modelo híbrido. Das empresas da amostra que já definiram o modo de trabalho pós-pandemia, 43% optaram pelo híbrido. Daquelas que ainda estão decidindo, 59% o apontam como possível solução. Esta tendência não é exatamente surpresa. Em nossa coluna passada, já discutimos as grandes vantagens que este arranjo de trabalho pode trazer. Superada esta primeira escolha pelo híbrido, abre-se, porém, uma série de decisões de implementação que precisarão ser feitas e que determinarão quão bem o híbrido funcionará. 

A primeira delas se refere a quem escolhe o quê. Explico. Quem escolhe quantos dias da semana no remoto e quais dias seriam estes? Por um lado, algumas empresas estão centralizando a decisão. Por exemplo, algumas empresas norte-americanas de tecnologia já anunciaram que pretendem ter todos seus funcionários em três dias da semana no escritório e estes dias já foram especificados e se aplicam a todos. Como era de se esperar, a decisão está gerando forte reação dos funcionários, insatisfeitos com esta política que consideram pouco flexível, e sinalizando que podem deixar a empresa se a decisão não for revertida. Em um momento em que o mercado de trabalho norte-americano está aquecido e a disputa por talentos mais acirrada, a decisão gera muitas dúvidas sobre a capacidade de reter talentos destas empresas. Por outro lado, a descentralização da decisão, permitindo que cada funcionário escolha quantos e quais dias da semana (incluindo as opções de ficar 100% remoto ou 100% presencial) cria problemas diferentes. O mais óbvio é o uso otimizado do escritório. É fácil visualizar um cenário futuro de escritório vazio às 6as feiras e abarrotado às 4as feiras. Para as empresas que pensavam em reduzir seus espaços físicos, o trade-off é óbvio.  

Mais que isso, esta total flexibilidade pode criar sistemas de alta inequidade para progressão de carreira. Pesquisa publicada no Quarterly Journal of Economics mostra que, aqueles que optam pelo trabalho remoto em boa parte da jornada de trabalho, quando seus pares de times estão integralmente no escritório, podem sofrer uma severa “penalização na promoção” em ciclos avaliativos subsequentes. Alguns pesquisadores alertam que isso pode trazer sérios problemas futuros de diversidade, se considerarmos que as preferências pelo trabalho remoto são maiores nos estratos de pessoas de renda mais baixa e que precisam usar o transporte público para deslocamentos ou funcionários (especialmente mães) com filhos que apreciam mais a flexibilidade do trabalho remoto. Um cenário resultante não improvável é observarmos no futuro um viés de promoção para homens, sem filhos, de renda mais alta, enquanto outros perfis ficam para trás. 

Para além da decisão de quantos e quais dias da semana no remoto, as empresas também precisarão refletir sobre qual a função real do escritório e o que fazer dentro e fora dele. Particularmente, quando se pensa em como o trabalho vai acontecer no híbrido, é a questão da localização que atrai toda a atenção: o que pode ser melhor desempenhado de forma presencial no escritório e o que pode ser realizado remotamente de casa. Porém, para além desta dimensão espacial, há de se incluir uma outra dimensão “tempo” nesta análise: quais atividades precisam ser feitas de forma síncrona, em que todas as pessoas do time precisam estar simultaneamente conectadas, e quais podem funcionar de forma assíncrona, em que as pessoas podem desempenhá-las de forma independente, seja no escritório ou em casa. Ou seja, há de considerar que as pessoas não apenas estarão dispersas geograficamente, mas ativas no trabalho em momentos diferentes do dia. Gerenciar esta alta flexibilidade espaço/tempo dentro do time está longe de ser trivial.  

Lidar com estas questões passa obrigatoriamente por incentivar os times a chegar a acordos e regras sociais sobre como operar no híbrido. No ano passado, quando houve a migração do trabalho presencial para o remoto, pactuar orientações gerais de como funcionar no remoto foi fundamental para o desempenho dos times. Neste novo momento de transição, quando pensamos em migrar do remoto para o híbrido, há nova necessidade de repactuar alguns acordos. O pior cenário possível é aquele em que os funcionários se veem forçados a estar no escritório fazendo atividades que poderiam realizar remotamente. Este é o caminho mais rápido para ressentimento, frustração e desengajamento em um modelo híbrido.  

Decidir migrar para o modelo híbrido de trabalho é apenas o início de uma longa jornada que vai colocar em teste velhas e novas práticas de gestão e organização do trabalho e vai demandar muita sensibilidade e escuta ativa das lideranças para as inevitáveis adaptações e ajustes de voo que ocorrerão ao longo do trajeto. O caminho do modelo híbrido é longo e o aprendizado virá com muita experimentação.  

Bem-vindo ao futuro do trabalho! Ele já começou hoje. 

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