Depois da Great Resignation, que cunhou o movimento de “fuga” de trabalhadores de seus empregos, especialmente nos Estados Unidos, e da Great Regret, que tentou mostrar o “arrependimento” de alguns colaboradores de seus pedidos de demissão, ouvimos agora outra expressão que vem movimentando o mundo do trabalho: Quiet Quietting; em português, algo como uma desistência silenciosa.  

O termo vem sendo usado para classificar aqueles profissionais que cumprem sua função no trabalho, fazendo o mínimo necessário para manter seu emprego – nada além disso. A questão que surge nas rodas de gestão de pessoas é: será esse mais um movimento para eu me preocupar ou será apenas mais um modismo do mundo corporativo? Eu diria que as duas coisas. 

Se olharmos apenas para os quiet quitters, vamos combinar que, desde que o mundo do trabalho existe, existem profissionais que não nutrem uma relação especial com sua ocupação, trabalham apenas para garantir sua renda e pagar suas contas e esperam os minutos contando no relógio para bater o ponto e correr para casa.  

A história do trabalho é uma história de relações mercantilistas que vem tentando ser rompida nas últimas décadas com a introdução de práticas que visam aproximar mais o profissional do propósito corporativo, criando laços além do contracheque, promovendo ambientes amigáveis e realização pessoal.  

É uma felicidade para ambos os lados – organizações e profissionais – quando suas vocações batem, quando há alinhamento entre objetivos corporativos e sonhos pessoais. Quando isso acontece, o relacionamento atinge um outro patamar indo além de uma transação comercial. Mas isso é ainda privilégio de algumas empresas e de algumas pessoas.  

Portanto, quando olhamos para o vasto mundo do trabalho, podemos analisar os quiet quitters como personagens que sempre existiram e que sempre vão existir, seja porque ainda não entenderam ou não concordam que o trabalho pode ser uma atividade muito mais nobre do que apenas um meio de sobrevivência, seja porque, cansados de serem apenas mais uma peça na engrenagem corporativa, não querem dar o seu máximo porque não acreditam poder sair do seu lugar mínimo de conforto. 

Nesse caso, caros leitores, o quiet quitting entra apenas como mais um modismo na cartilha corporativa. Não há nada de novo debaixo do sol.  

Se olharmos, no entanto, para os três fenômenos apontados no início deste artigo – a Great Resignation, a Great Regret, o Quiet Quitting -, incluindo dois anos pandêmicos que vêm provocando mudanças profundas nas relações de trabalho, precisamos parar para refletir e, sim, nos preocupar.  

Passamos por uma avalanche de mudanças que nos tiraram do nosso modus operandi provocando questionamentos sobre nossa forma de trabalhar e de viver, pesando o custo x benefício de nossas relações.  

• Será que meu trabalho é legal?  
• Será que vale a pena eu me manter nesse emprego apenas pelo salário? 
• E minha saúde emocional? 
• Será que a grama do vizinho é mais verde? 
• Será que negocio minha flexibilidade de horário com o chefe antigo ou no emprego novo? 

Vivemos uma era de mais perguntas do que respostas e de mais experimentos do que certezas. Nessa indecisão, tem gente que sai sem saber para onde vai ou que fica sem saber o que fazer, e tem empresa que perde talento sem entender o motivo. Ignorar esses fenômenos, portanto, é assumir riscos sérios. Buscar entendê-los é prevenir uma crise laboral.  

E é aí que entra o ponto de atenção: o que eu preciso fazer para me atualizar e entender essa geração de trabalho pós pandemia, frear os talentos que querem sair e garantir o engajamento dos que pensam em ficar? 

Se o melhor conselho para os profissionais indecisos ou perdidos sobre o rumo que querem tomar sobre suas vidas é exercer o autoconhecimento, a primeira orientação para as empresas representadas pelos seus líderes vai na mesma linha: conheça seu público.  

É preciso ouvir com atenção e conhecer cada profissional além do crachá para alcançar uma conexão que supere a protocolar e mercantilista. Sem conhecer as pessoas você jamais conquista o engajamento.  

Em segundo lugar, é preciso levantar indicadores. Após conhecer melhor as pessoas que trabalham com você, levante dados. Entre satisfeitos, engajados, desanimados, angustiados, indecisos…. como está o sentimento da sua população? Qual a probabilidade de fuga de talentos ou qual a proporção de pessoas que estão na zona mínima de conforto?  

Por fim, reforce os canais de comunicação. Em momentos de incertezas e mudanças rápidas, as pessoas se sentem confusas e perdidas. Se não existe uma comunicação transparente, frequente e coerente, a mensagem fica truncada, gerando ruídos, interpretações equivocadas, desconforto e desânimo.

O resultado: profissionais bons vão embora e profissionais medíocres seguirão firmes no propósito de fazer o mínimo. Ou seja, vão se manter medíocres. Ruim para todos.