Por: Tatiana Iwai

Professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper

Por: Tatiana Iwai

Professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper

5 agosto, 2020 • 3:44

Ninguém discute a importância de uma cultura organizacional forte. Ela viabiliza, em grande medida, a própria implementação da estratégia de uma organização. Porém, o que escapa da atenção de muitas pessoas em uma discussão de cultura é que ela não é apenas sobre valores compartilhados, mas, acima de tudo, ela é sobre prioridade de valores. É disto que se trata uma cultura. Sobre o que você considera mais importante. Sobre o que você não vai abrir mão, se tiver que escolher entre alguns valores importantes. Esta é a essência de um dilema de valores. A crise da Covid-19 nos indaga com um destes dilemas diariamente. Cuidado com as pessoas ou estímulo aos negócios? O que você vai priorizar?

“As pessoas são minha prioridade, mas não há o que escolher. Pessoas e negócios são harmônicos, sinérgicos até e, portanto, não há dilema”, você pode estar pensando. Há, sim, um dilema, ao menos em parte. Ainda que cuidado com pessoas e estímulo aos negócios não sejam necessariamente excludentes – de fato, são dois aspectos fundamentais -, em certas decisões e condições de alguns negócios, a tensão entre eles é inevitável. Contudo, o foco aqui não é a tensão que por vezes surge, mas a comunicação em momentos de tensão. Em situações como a que estamos vivendo, seus colaboradores estão imaginando como as lideranças vão lidar com o cenário turbulento e que escolhas farão. Neste sentido, furtar-se de se posicionar publicamente sobre os seus valores é um erro. Se a prioridade da organização é as pessoas, esta mensagem precisa ser clara e forte. Ambiguidade neste momento é a pior escolha.

Primeiro, não é porque você não se posiciona sobre o que irá priorizar que seus colaboradores não pensarão nisso. Em situações de alta incerteza como a atual, ansiedade e medo de perder empregos são justificadamente inevitáveis. Assim, narrativas naturalmente vão ser construídas sobre o que pode acontecer. A questão é quem vai assumir o controle desta narrativa. Se elas ganharão corpo na rede de rumores sem controle da organização ou se você, como líder, dará o tom nesta comunicação. Quando você se omite de discutir a questão de forma transparente, está deixando seus colaboradores à deriva para imaginar todos os cenários futuros possíveis. E, na maior parte das vezes, a narrativa criada é negativa. Quando você faz uma declaração firme sobre priorizar o cuidado com as pessoas, assumindo uma comunicação frequente e transparente sobre dificuldades enfrentadas e planos de contingência em andamento, você passa a exercer uma influência ativa sobre como os colaboradores percebem as respostas da organização à crise.

Segundo, ao falhar em se posicionar de forma clara, corre-se o risco de passar a impressão de uma liderança supostamente neutra ou silenciosa sobre a questão. E isto pode ocorrer, mesmo quando você não é, de fato, neutro ou quando nem há dilemas de valores. Ainda que para você esteja muito claro que sua prioridade é os colaboradores, lembre-se que eles não estão interagindo com você diariamente e compartilhando dos detalhes das suas decisões rotineiras, de forma que é mais difícil para boa parte deles inferir seus valores e atitudes. Apenas uma comunicação forte, corajosa e firme sobre como as pessoas são prioridade será capaz de se destacar de um plano de fundo corporativo neutro e que vêm se posicionando de forma ambígua sobre esta tensão.

Diz-se muito que, na construção de uma cultura, o tom vem do topo. Fundamental, então, neste processo é que as lideranças sejam capazes de reforçar os valores da cultura por meio de suas decisões e comportamentos. Ao mesmo tempo, lamenta-se que muitas vezes faltam ocasiões propícias para que as lideranças possam transmitir de forma clara seus valores. Pois bem. A ocasião de expressar valores se mostra agora. Posicione-se de forma clara sobre sua prioridade de valores e tente escapar da armadilha de ser visto como uma liderança silenciosa nestes dilemas. Ser visto como um líder neutro mina sua capacidade de mobilizar pessoas e recursos e de conduzir à organização à mudança necessária. Ou seja, uma liderança vista como neutra anula a própria razão de ser de um líder.

+ Confira outro artigo da professora Tatiana Iwai

 

Crédito da imagem: Business photo created by yanalya – www.freepik.com

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