Por: Tatiana Iwai

professora e pesquisadora de comportamento e liderança no Insper

Por: Tatiana Iwai

professora e pesquisadora de comportamento e liderança no Insper

19 janeiro, 2021 • 2:05

Ao longo da pandemia, uma pergunta feita frequentemente foi: que tipo de líderes precisamos neste momento? Que características e traços as lideranças deveriam apresentar para lidar de forma mais efetiva com os vários desafios trazidos pela Covid-19 e pelo mundo pós-pandêmico? As discussões normalmente tendiam a ressaltar as várias virtudes que os líderes deveriam mostrar. Empatia. Compaixão. Vulnerabilidade. Apoio e suporte ao seu time. Estas respostas não deveriam causar surpresa. Afinal, quem discorda que uma liderança deve demonstrar compaixão pelo sofrimento alheio? Quem nega que ela deve se mostrar aberta a entender as variadas dificuldades que um momento como este traz a cada pessoa? Quem refuta que, quando o próprio líder admite sua vulnerabilidade emocional, ele permite que os outros vocalizem seus receios e dúvidas com mais facilidade, o que aumenta a conexão com o time? Ninguém coloca em disputa que essas qualidades sejam desejáveis. Mas o que se pode questionar é até que ponto elas realmente estão presentes nas nossas lideranças.

Ainda que o discurso dominante enfatize repetidamente que a escolha e o desenvolvimento das lideranças sejam pautados por estas qualidades, uma rápida observação nos ambientes de trabalho mostra uma certa dissonância entre o que pregamos e desejamos e o que efetivamente temos. Almejamos por lideranças orientadas ao outro, humildes, servidoras e empáticas. O que recebemos é, muitas vezes, algo não apenas aquém disso, mas seu oposto. Por exemplo, sabemos que a presença de lideranças narcisistas está longe de ser rara nas organizações.

Nesta linha, uma pesquisa publicada no Personnel Psychology mostra que há uma associação positiva entre narcisismo e emersão de liderança. Você certamente já conviveu com uma pessoa narcisista ao longo da sua carreira. Dominantes, autoconfiantes, autocentrados, com um senso de grandiosidade e superioridade pessoal acentuados, bem como um desejo por atenção e confirmação de suas competências. Além disso, são menos propensos a receber críticas e compartilhar créditos e conquistas. Não tenho dúvidas que você possivelmente identificou com certa facilidade algumas figuras do seu ambiente de trabalho.

Uma questão interessante que se coloca é: por que pessoas com estas características emergem como líderes, se aspiramos por qualidades contrárias? A resposta desconcertante é que, apesar de tudo, à primeira vista, eles apresentam alguns dos atributos esperados do líder “ideal”. Sua autoconfiança e dominância trazem consigo a impressão de força, arrojo e carisma que se espera de líderes efetivos. Acabamos, muitas vezes, confundindo autoconfiança com competência. Além disso, eles buscam com mais afinco posições de poder, porque isso atende a seus desejos de maior atenção, status e admiração. Com isso, muitas vezes estas pessoas acabam alcançando posições de liderança, ainda que as organizações de forma paradoxal invistam tempo e dinheiro procurando por pessoas com atributos totalmente diferentes.

A emersão de lideranças narcisistas em posições mais executivas é particularmente preocupante, porque são estas lideranças que dão o tom da cultura organizacional. Exatamente pela posição mais sênior, eles são modelos de comportamento mais prováveis, sinalizando que o aceito, o esperado e o recompensado é aquilo que eles pensam e aquilo que eles fazem.

Justamente por isso, lideranças narcisistas tendem a criar ambientes menos colaborativos e íntegros, conforme aponta uma pesquisa recente publicada no Academy of Management Discoveries. Assim, para além de lives e webinars repletos de gestão de impressão e discursos polidos e lustrosos, o que conta e está sob escrutínio é o comportamento corrente e menos midiático do dia a dia.

Não há como criar uma cultura de cooperação, se os colaboradores observam as lideranças agindo de forma individualista e exploradora. Eles possivelmente replicarão estes comportamentos, fazendo mais do mesmo e, ao longo do tempo, vai-se criando a norma de “é o jeito que as coisas são feitas aqui”. Se quisermos ser coerentes entre discurso e prática, precisamos deixar de permitir que lideranças narcisistas prosperem dentro das organizações. Precisamos ajudar as empresas a transformar as lideranças que hoje apresentam este perfil narcisista. O preço a pagar pelo reforço desse comportamento é alto demais para as organizações.

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Crédito da imagem: Business photo created by freepik – www.freepik.com

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1 comentário

  • Postado por: Rosana Braga •

    O preço é alto para a empresa e para quem luta por mostrar esse tipo de comportamento, infelizmente o mercado está lotado de “líderes desse tipo.

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