Por: Anna Oliveira

Por: Anna Oliveira

7 setembro, 2018 • 10:04

por Anna Carolina Oliveira e Lina Nakata

Dados sempre existiram, no entanto, parece que só mais recentemente eles ascenderam ao status de uma das grandes riquezas de uma empresa. Na era do Big Data, todo mundo é — ou, pelo menos, se diz — data-driven, com enfoque em analytics e outras inovações disruptivas. Todos termos da moda que estão na boca de executivos e de executivas, mas cuja aplicação prática por vezes se mostra problemática, como a interpretação dos dados.

Um dos erros mais comuns nesse sentido é confundir correlação com causalidade na hora de fazer análises. Erro no qual a equipe de Elton Mayo poderia ter inferido anos atrás nos experimentos de Hawthorne, pesquisa realizado em uma fábrica da Western Electric Company, em Chicago, nos Estados Unidos.

Dilbert correlação

1: Alguns dos gênios mais famosos do mundo dormiam apenas quatro horas por noite. 2: Eu estou dormindo quatro horas por noite também, porque você sabe o que eles dizem: correlação é a mesma coisa que causalidade. 3: – Ninguém diz isso – Ah, certo. E eu deveria acreditar nas palavras de alguém que dorme demais.

 

Como a iluminação interfere na produtividade?

Essa pergunta foi o ponto de partida de um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, contratado para desenvolver um estudo na unidade fabril de Hawthorne. A ideia por trás das experiências conduzidas entre 1927 e 1933 era identificar o impacto da intensidade da luz no desempenho dos operários. Ou seja, os pesquisadores queriam medir a relação entre duas variáveis — em outras palavras, eles estavam estabelecendo uma correlação entre a iluminação do ambiente e a produtividade.

Os primeiros resultados comprovaram, de fato, tal correlação: quando aumentava a intensidade da luz, as pessoas trabalhavam mais. Só que, depois, a equipe observou que quando a iluminação diminuía, o pessoal também apresentava um bom desempenho. O mesmo efeito se deu em outra correlação: quando os funcionários recebiam benefícios, como lanches e intervalos de descanso, a produtividade subia. Quando não recebiam, bem, o ritmo de trabalho também crescia. Era difícil entender como se estabelecia a correlação, ou seja, a relação de interdependência entre as variáveis. No entanto, era possível enxergar uma causalidade, ou seja, uma relação entre a causa e o efeito.

Nessa situação, a causa consistia na valorização das pessoas. É que, sendo a empresa tão grande – 29 mil funcionários –, os grupos escolhidos para os estudos, de seis a doze pessoas, se sentiram muito especiais e esse “orgulho” refletiu-se no aumento de produção de muitos times.

Então, em vez de inferir que a intensidade da luz ou os benefícios eram os principais motivadores de uma equipe, essa primeira pesquisa no campo da Administração com foco em fatores humanos apontou algumas conclusões relevantes até hoje:

  • A importância dos grupos informais: as pessoas, quando possuem interesses comuns, terão força suficiente para fazê-los valer.
  • A relatividade das recompensas: os funcionários de uma empresa querem muito mais que dinheiro, eles têm necessidade de reconhecimento e de aprovação social.
  • A existência do comportamento social dos empregados: em uma organização, as pessoas não agem de forma individual, e sim como integrantes de um grupo.
  • A ênfase nos aspectos emocionais: os fatores motivacionais, tanto quanto os racionais, podem exercer influência sobre o desempenho e a produtividade.
  • O estabelecimento do contrato psicológico entre empregador e empregados: Elton Mayo entendeu que existe um acordo não-escrito de expectativas entre essas partes.

A lição para nós

Além de tudo o que já foi listado acima, uma grande lição é que os números nem sempre são o que parecem. Existem, sim, momentos em que uma correlação claramente está ligada às suas causas, como o maior investimento em publicidade e o aumento de vendas, ou o menor cuidado com a saúde e o surgimento de doenças. Ainda assim, as variáveis devem ser sempre analisadas com cuidado para evitar conclusões precipitadas e ações absurdas, como o caso do governador de Illinois, em 2004.

Ao saber do resultado de uma pesquisa que revelava correlação forte e positiva entre a posse de livros e o rendimento educacional, ele anunciou a intenção de doar um livro por mês para cada criança do Estado, do seu nascimento até o ingresso na Educação Infantil. Assim, cada família teria uma biblioteca particular de, pelo menos, 60 títulos e Illinois melhoraria seu índice educacional. O governador poderia até ter boas intenções, mas o raciocínio, bem, não era dos melhores – por isso, claro, o Poder Legislativo não aprovou o projeto. Afinal, não é a posse de livros que eleva o nível da educação de uma comunidade, mas a leitura. Assim como também não é a “posse” de dados que melhora a sua empresa, mas o uso inteligente dos mesmos.

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2 Comentários

  • Postado por: Elisangela Correia da Costa •

    Execelente artigo!!! Estou reestruturando a Gestão de Pessoas em uma empresa e esse artigo caiu como uma luva. Alguns gestores acreditam que ações pontuais como a liberação de Spotify ou fornecer café da manhã são estímulos que influenciam positivamente a performance dos funcionários. E ignoram completamente o impacto comportamental dos líderes e gestores que estão focados em resultados. Pessoas não são engrenagens. Precisam ser respeitadas e participadas nas definições de processos, nas mudanças e nas decisões da corporação. De outra forma, teremos um cérebro (alta direção) nas alturas e um corpo (equipes) totalmente inerte, respondendo de maneira desconexa aos estímulos dados de maneira pontual e inconsequente. Muito obrigada pela elucidação. E Parabéns!

  • Postado por: Magno •

    Muito bom artigo me ajudou muito a começar a entender um pouco.

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